W tym roku nie powtórzy się sytuacja z 2018, kiedy to nadpodaż imprez turystycznych doprowadziła do obniżenia rentowności całej branży. Nastąpiła zmiana lidera na rynku touroperatorów, ale polscy gracze już nie chcą się ścigać o palmę pierwszeństwa. O planach i strategii Rainbow z prezesem Grzegorzem Baszczyńskim rozmawia Marzena Markowska.

Rainbow może się pochwalić poprawą wyników. Pierwszy kwartał to co prawda mniejsze przychody, ale lepsza rentowność. Jest Pan zadowolony z tego, jak idzie Wam sprzedaż w tym roku?

Tak, to jest część strategii, którą konsekwentnie realizujemy od jakiegoś czasu. Chcieliśmy zrobić krok do tyłu jeśli chodzi o podaż i liczbę zakontraktowanych miejsc hotelowych i samolotowych, aby sprzedać je drożej.

Rok 2018 to dość duża wpadka całej branży, rentowność całego sektora spadła o ponad 100 mln zł. My jako spółka giełdowa rozliczani jesteśmy przede wszystkim z rentowności, zatem na tym czynniku koncentrujemy się w 2019, a przy takim otoczeniu rynkowym nie widzieliśmy innej sensownej alternatywy, jak tylko zmniejszyć podaż i sprzedać z wyższą marża. Realizujemy plan, którego efekty widać już w pierwszym kwartale, a myślę, że jeszcze wyraźniej zobaczymy je w kolejnych.

Wspomniał Pan o otoczeniu rynkowym. Co konkretnie ma Pan na myśli?

Przede wszystkim w zeszłym roku mieliśmy bardzo nośny medialnie temat, czyli TUI Poland. Ta firma postanowiła zostać w Polsce touroperatorem numer jeden i zdaje się, że uda im się ten cel osiągnąć już w tym roku. W 2018 roku bardzo zwiększyli swoją podaż, o ponad 70 proc. W momencie, gdy pozostali touroperatorzy zwiększyli dostępność miejsc o ok. 20 proc, okazało się, że na rynku jest za dużo produktu do sprzedania. Więc wszyscy musieliśmy drastycznie obniżyć ceny. Klient mógł bez problemu w maju i czerwcu kupić wycieczkę do Turcji za 700 – 800 zł i to nie do mało atrakcyjnego apartamentu bez wyżywienia, tylko do hotelu dobrej klasy z opcją all inclusive.

Mimo że otoczenie makroekonomiczne sprzyjało i sprzyja touroperatorom – średnie wynagrodzenie rośnie, mamy wzrost gospodarczy, i do tego silny optymizm konsumencki – to warunki rynkowe dla branży były złe. Podaż miejsc była za wysoka w stosunku do tego, co można było sprzedać, zachowując chociażby minimalną marżę.

W tym roku z kolei branża „zmądrzała”.

Ambicje poszły w dół, programy zostały zredukowane i wróciliśmy do normalności. Dlatego 2019 to będzie dobry rok dla branży i dla Rainbow.

Oczywiście, konsumenci zapłacą nieco więcej, ale to będą nadal rozsądne ceny rynkowe. Natomiast nie należy się spodziewać drastycznych obniżek ceny, a ilość tanich ofert będzie bardzo ograniczona.

Czyli można powiedzieć, że TUI też się „uspokoiło” i w tym sezonie sytuacja się nie powtórzy?

Zdaje się, że tak właśnie się dzieje. TUI Poland w okresie przedsprzedaży zaczynało z bardzo niskimi i agresywnymi cenami, ale potem krzywa poziomu ich cen dynamicznie rosła. Obecnie poziom cen TUI jest zbliżony do średniej z branży. Zapewne tak jest, ponieważ osiągnęli już swój cel – zostali w Polsce touroperatorem numer jeden i to jest fakt. Wydaje się również, że wzrost programu jest już wyraźnie mniejszy, a spółka stawia na większą rentowność.

A co z krokami prawnymi wobec TUI? Touroperatorzy próbowali interweniować w tej sprawie z uwagi na naruszenie zasad uczciwej konkurencji…

Rzeczywiście PZOT złożył zawiadomienie do UOKiK o tzw. drapieżnictwie cenowym TUI. Jednak urząd odmówił wszczęcia postępowania, bo nie widział do tego podstaw. Główny powód był taki, że TUI nie ma 40 proc. udziału w rynku, a dopiero powyżej tej granicy byłby uważany za podmiot dominujący. Ponadto tego rodzaju praktyki są ciężkie do udowodnienia – jeśli ktoś tanio sprzedaje, to być może tanio kupuje? UOKiK tego nie wie i nie umie zweryfikować.

Jak Pan dzisiaj ocenia Wasze reakcje na to, co się działo rok temu? Coś by Pan zmienił w zarządzaniu tą sytuacją? Gdyby w tym roku wystąpił podobny problem z TUI, to jak jesteście na to przygotowani?

Jesteśmy przygotowani, bo po pierwsze – zmniejszyliśmy program – zmniejszyliśmy liczbę wyjazdów w ofercie, co siłą rzeczy daje nam większy komfort i mniejsze ryzyko; po drugie – sprzedajemy wyraźnie wcześniej niż rok temu. Poziom wypełnienia programu mamy dziś o ok. 6-7 proc. lepszy – to drugi poziom komfortu. A trzeci jest taki, że w kontraktach zbudowaliśmy sobie nieco więcej buforów, czyli możliwości anulowania miejsc hotelowych i samolotowych. Myślę, że w tym roku moglibyśmy bez kosztów odwołać o ok. 10 proc. więcej niż w roku poprzednim. Wygląda na to, że nie wszystkie zabezpieczenia będą nam potrzebne, ale dobrze, że je mamy.

A jak Pan ocenia sprzedaż sezonu letniego 2019? Opublikowaliście już wyniki, wzrost jest, ale nieduży.

Raportujemy ok. 5 proc. wzrostu liczby klientów. Jak należy to interpretować? To jest bardzo dobra liczba, choć sama w sobie wydaje się nie być imponująca. Ale pamiętajmy, że mówimy o wolumenie pasażerów, a nie o przychodach – te wzrosły aż o 12 proc. W dodatku mamy o 7 proc. wyższą średnią cenę. Z kolei program jest w tym roku mniejszy o ok. 5 proc., więc 5 proc. wzrost sprzedaży uważam za sukces.

Jeśli chodzi o kierunki w tym sezonie, to czego się najbardziej pozbyliście, oprócz Grecji?

Właściwie to najbardziej Grecji – i to dużo, bo ok. 15 proc. A pamiętajmy, że ona stanowiła u nas ok. 20 proc. całości, więc to spory ubytek programu. Kosmetycznie, o ok. 5 proc. zredukowaliśmy Hiszpanię, ale to zostało z nawiązką zrekompensowane przez Turcję. Zarówno ją, jak też Egipt i Tunezję zwiększyliśmy co najmniej dwukrotnie. Dodaliśmy też trochę kontraktów w Bułgarii.

Czy ten trend będzie Pana zdaniem się utrzymywał? Wzrost Turcji kosztem Grecji? Jak długo może to potrwać?

Sądzę, że jeszcze 2020 nadal będzie rokiem Turcji. Spora część klientów pojedzie w tym roku do Turcji i wróci bardzo zadowolona. Co w Grecji niestety nie zawsze miało miejsce. W mojej ocenie Turcja ogólnie prezentuje o wiele wyższy poziom jakości niż Grecja jeśli chodzi o hotele. Są one zwykle nowsze, najczęściej położone na plaży – szczególnie na Riwierze Tureckiej. Powstały relatywnie niedawno, mają baseny, zjeżdżalnie, restauracje, świetną infrastrukturę. Za ten stosunko lepszy produkt w zasadzie płaci się tyle samo – ale klient za swoje pieniądze dostaje o wiele wyższą jakość niż w Grecji.

Tegoroczni klienci wrócą więc zadowoleni i opowiedzą o tym swoim znajomym, sądzę więc, że w przyszłym roku sprzedaż wyjazdów do Turcji będzie dalej rosła.

A potem jak zwykle – następuje nasycenie, być może pojawią się jakieś problemy geopolityczne, być może hotelarze w Grecji i Hiszpanii będą obniżać ceny i kierunek straci nieco na popularności. Nie jestem pewien kiedy to nastąpi, czy za dwa czy trzy lata, ale trzeba mieć na uwadze, że tak będzie.

A czy po okresie first minute zrobiliście duże korekty programu?

Całą tę operację „mniej Grecji, więcej Turcji” przeprowadziliśmy jeszcze przed rozpoczęciem sprzedaży, a potem już tylko korygowaliśmy, w tym samym kierunku. Czyli pozbyliśmy się miejsc w hotelach w Grecji a dołożyliśmy tych Turcji.

Niedawno wystartował Wasz pierwszy samolot czarterowy z Łodzi. Czy to jest bardziej długofalowa strategia, czy tylko doraźne rozwiązanie?

W zasadzie jedno i drugie. Pomijam już względy lokalnego patriotyzmu – Rainbow jest z Łodzi– to rzeczywiście trzeba pamiętać, że miasto zaczęło się bardzo pozytywnie rozwijać. Po latach zastoju, podczas których wiele osób stąd wyjechało, zaczął się okres rewitalizacji, rozwoju, dobrobytu. Społeczeństwo się tu bogaci, więc chcemy sprostać oczekiwaniom konsumentów i oferować loty z tego miasta, a z drugiej strony mamy w pamięci tematy związane z Okęciem i Radomiem.

Waszą odpowiedzią na to jest Łódź?

Nie, naszą odpowiedzią jest przeorganizowanie połączeń i rozlokowanie pasażerów po różnych portach lotniczych w Polsce. Pamiętajmy, że warszawskie lotnisko nie obsługuje wyłącznie klientów ze stolicy, korzystają też z niego okoliczne miasta i miejscowości w regionie. Natomiast wybór dostępnych połączeń z Okęcia jest o wiele większy niż z jakiegokolwiek innego miasta w Polsce. Oznacza to, że wszyscy jeżdżą do Warszawy. Gdy mieszkam w Poznaniu, a chcę koniecznie lecieć czarterem do Macedonii, Gruzji albo na Kubę – to jadę do Warszawy.

Przy stopniowym ograniczaniu pojemności lotniska Okęcie touroperatorzy i tani przewoźnicy będą zwiększali liczbę połączeń z innych portów.

Dla nas Łódź jest naturalnym wyborem, między innymi ze względu na to, że jest bardzo dobrze połączona z Warszawą.

Z kolei dla mieszkańców Warszawy dobrym wyborem może być też Modlin, położony najbliżej centrum i z dobrym połączeniem z miastem. Radom wydaje się najmniej atrakcyjnym produktem dlatego nie bardzo wierzę w powodzenie tego przedsięwzięcia.

Ale Itaka zdecydowała się na Radom…

Nie chciałbym komentować decyzji biznesowych konkurencji.

Dla przemysłu lotniczego dużą bolączką są obecnie „uziemione” Boeingi Max i w konsekwencji niedobór maszyn do realizacji połączeń. Czy to w konsekwencji uderza również w Was?

Uważam, że to nie jest problem touroperatora, tylko linii lotniczej. Jak to działa od strony prawnej? Zwykle organizator ma podpisaną umowę z przewoźnikiem na transport określonej liczby osób, nie zaś na wynajęcie konkretnej maszyny. Najczęściej w ogóle nie określa się typu samolotu, którym będzie realizowany rejs bo to leży w gestii linii lotniczych.

Jeśli okazuje się, że dany typ maszyny nie jest dostępny – a przypomnijmy, że Boeingi Max to ok. 2-3 proc. floty globalnej – to zakładam, że przewoźnik powinien po prostu podstawić inny samolot. To linia lotnicza ma z Boeingiem zawarty kontrakt na dostawę konkretnej liczby samolotów. Jeśli dostawca się z tego nie wywiązuje, to przewoźnik może mieć uzasadnione roszczenia do Boeinga lub do firmy leasingowej, które z kolei ma prawo regresu do Boeinga.

W praktyce oczywiście nie jest to takie proste, ponieważ są linie lotnicze, które próbowały tę swoją odpowiedzialność rozmyć powołując się na działanie siły wyższej.

Tu oczywiście powstaje zagadnienie prawne – czy fakt, że uziemiono samoloty konkretnego typu to była siła wyższa, czy też jednak wina określonego podmiotu?

Nasi prawnicy uważają, że to drugie.

Takie właśnie stanowisko prezentowaliśmy wobec przewoźników i takie zostało zaakceptowane. Więc my nie mamy problemów z Boeingami typu Max choć rzeczywiście były próby ze strony linii lotniczych, żeby zrzucić na nas tę odpowiedzialność. Jedyne, co się w naszych programach zmienia to fakt, że niewielka część rejsów zamiast Boeingami realizowanych jest Airbusami, co skutkuje zmniejszeniem ilości miejsc handlowych – Airbus ma ich o 9 mniej.

A czy nie byłoby łatwiej mieć swojej linii lotniczej, jak duże koncerny: TUI, Neckermann? Nie rozważacie rozszerzenia działalności w tym kierunku?

Nie, ponieważ biznes lotniczy jest równie trudny jak touroperatorski. Już naszą działalność uważam za trudną, z powodu poziomu skomplikowania i kumulacji różnego rodzaju ryzyk, które są często trudne do przewidzenia i kontrolowania. A jeśli na to jeszcze nałożyć małą rentowność, którą – aby w ogóle osiągnąć – trzeba mieć dużą skalę, to mamy mieszankę wybuchową. Dużo ryzyk, mała rentowność i duża skala – to trzy czynniki, które sprawiają, że ten biznes jest bardzo trudny. A biznes lotniczy jest dokładnie taki sam. Ryzyko jest podobnej natury, skala też musi być duża. Mnie osobiście już wystarczy jedna ryzykowna działalność, drugiej nie potrzebuję.

Dlatego też Rainbow inwestuje w biznes hotelowy, który jest o wiele bardziej stabilny, bardziej rentowny i bardziej przewidywalny w długim okresie.

W ramach Waszej spółki White Olive działają już dwa hotele, w lipcu otwieracie trzeci – wszystkie na Zakintos. Docelowo ma ich być sześć, czy jeszcze więcej?

Będzie ich tyle, na ile będzie nas stać. Pozyskaliśmy na tę inwestycję środki z Polskiego Funduszu Rozwoju, który wspiera ekspansję polskich przedsiębiorstw za granicą. Otrzymaliśmy w ramach umowy ok. 12 mln euro. Z tych pieniędzy chcemy opłacić kolejne inwestycje, sami też planujemy takie wydatki. Na pewno po tym sezonie chcielibyśmy znaleźć i kupić dwa hotele, potem zobaczymy, jak to się będzie rozwijało. Krótkoterminowo będzie to więc pięć obiektów, ale plan na dłużej jest taki, żeby inwestować w ten segment. W idealnych warunkach chcielibyśmy otwierać 1-2 hotele rocznie. Ale to oczywiście zależeć będzie od dostępnych środków, otoczenia i wielu innych czynników.

Zlokalizowane będą tylko w Grecji?

Tak, po pierwsze dlatego, że mamy tam już założoną spółkę, a po drugie – chcemy korzystać z efektu skali i synergii. Czyli jeśli kupujemy wyposażenie, to korzystamy z jednego dostawcy i otrzymujemy lepszą cenę. Na razie w perspektywie – powiedzmy – trzech lat nie planujemy wyjść poza Grecję.

Natomiast będziemy inwestowali na kolejnych wyspach: na pewno na Rodos, Kos, Korfu i Kreta. Nie wiem w jakiej konfiguracji i kolejności, ale na pewno chcemy mieć obiekty na tych czterech wyspach.

Bardziej opłaca się kupić i wyremontować, czy zbudować od zera?

To zależy trochę od lokalizacji, wielkości obiektu i przede wszystkim jego stanu, ale zaletą kupienia hotelu już zbudowanego jest czas. Remont jest o wiele szybszy niż budowa nowego obiektu. Teoretycznie w 2-3 miesiące hotel można przywrócić do życia, zaś budowa to co najmniej 8-9 miesięcy.

Do Waszych hoteli jeżdżą goście zagraniczni, ale polscy touroperatorzy nie mogą z tych obiektów korzystać?

W Polsce w sposób naturalny chcemy mieć na te obiekty wyłączność. Natomiast przyjeżdżają do nas Francuzi, Duńczycy, Włosi, Czesi, Niemcy, Brytyjczycy – to są dla nas naturalni klienci.

Pomówmy trochę o kanałach dystrybucji. W ostatnim raporcie giełdowym wprost napisaliście, że sieć agencyjna jest kosztowna i że zamierzacie dążyć do dalszego jej ograniczania na rzecz kanałów własnych. Czy na dłuższą metę to nie obróci się przeciwko Wam?

Co innego się pisze w raportach giełdowych, bo odbiorca jest specyficzny, a co innego dyktuje rzeczywistość biznesowa. Trzeba sobie jasno powiedzieć, że agenci turystyczni z rynku nie znikną nigdy, bo oni mają określoną wartość. Jest nią kompetencja i ogromna wiedza. Nie każdy może dobrze sprzedawać turystykę – to nie są na przykład buty, o których szybko można się wszystkiego nauczyć. To skomplikowany, niejednorodny produkt i przy jego sprzedaży liczą się kompetencje miękkie, takie jak ekspercka wiedza, doświadczenie, umiejętność pracy z klientem itp.

Na przykład żaden z touroperatorów w Polsce praktycznie nie osiągnął sukcesu w sprzedaży wyjazdów narciarskich na masową skalę.

Dlaczego? Przecież umiemy zrobić ten produkt. Nie jesteśmy natomiast w stanie na tyle dobrze wyszkolić sprzedawców, żeby ci byli mądrzejsi od swoich klientów w zakresie tego właśnie produktu. Ludzie, którzy jeżdżą na nartach, przeważnie byli w wielu miejscach, sporo widzieli, mają doświadczenie z różnych kurortów. Sprzedający nie są w stanie przebić wiedzą i doświadczeniem samych narciarzy. Klienci nie kupują, bo wychodzą z biura rozczarowani tym, że sprzedawca wie o produkcie mniej niż oni.

Natomiast jeśli chodzi o segment wczasowo – objazdowy, to agent przeważnie sam dużo jeździł, był na study tourach, odwiedził wiele miejsc, sam też przeważnie lubi podróże i umie opowiadać o nich z pasją. I ta wiedza stanowi ich wartość. Klienci przeważnie nie przychodzą do touroperatora, przychodzą do konkretnego agenta bo „ta Pani zawsze dobrze mi doradzała”.

Rzeczywiście koszt pozyskania klienta przez biuro agencyjne jest o wiele wyższy niż sprzedaż w kanale własnym. Ale budowanie sensownego modelu dystrybucyjnego to wypośrodkowanie pomiędzy siecią własną a zewnętrzną. Każda z nich ma swoje zalety i wady. Zaletą kanału własnego jest to, że jest tańsza. Wadą – to, że gdy sprzedaż spada, to w przypadku prowizji agencyjnej ona również spada. A w przypadku kanału własnego, koszty zostają. W praktyce staramy się zbalansować jedno i drugie.

Teraz ok. 45 proc. sprzedaży przechodzi u nas przez sieć zewnętrzną. Za pięć lat być może ten udział spadnie do 40 proc., ale nadal będzie dużą częścią naszego biznesu. Bez agentów on nie ma sensu.

A co z Waszym segmentem turystyki przyjazdowej? Jak on się miewa? Biura podróży zaczynają się też interesować turystyką krajową? Czy myślicie o tym kierunku?

To jest bardzo mały dział, w zasadzie nawet nie śledzę na bieżąco tego, czym się obecnie zajmuje. A co do turystyki krajowej – czy planując wyjazd gdzieś w Polskę zadzwoniłaby Pani do biura podróży? Raczej szukałaby Pani sama w internecie. To nie nasza bajka, wolimy się skoncentrować na hotelach, na tym co się dzieje w destynacjach, na wycieczkach fakultatywnych. Synergia w ramach biznesu touroperatorskiego jest dla nas cenniejsza niż budowanie czegoś nowego od zera.

Co dzieje się z projektem My Way By Rainbow? Czy to jeszcze żyje?

To już zamknięta sprawa. To był po prostu marny pomysł i zrezygnowaliśmy z tego

Brzmiało mądrze – dynamiczne pakietowanie…

Tak się swego czasu wydawało, ale czasami jest tak, że pewne zjawiska zaczynają żyć własnym życiem w mediach i wydaje się, że za chwilę zmieni się rzeczywistość. Tymczasem tak się po prostu nie dzieje. Dynamiczne pakietowanie – wszystko super, ale okazało się, że popyt na te usługi jest minimalny, a turystyka masowa nadal zostaje u tour operatorów.

Były też pewne problemy techniczne – sam portal nie był tak cudowny, jak nam się wydawało. Sprzedaż była minimalna – 500 osób miesięcznie, tymczasem Rainbow sprzedaje pięć tysięcy ale dziennie. Podjęliśmy więc decyzję, żeby zamknąć projekt.

A co teraz robi Wasz dział IT?

Nasz dział IT ma ok. 30 osób i szybko rośnie. Dużo dzieje się na płaszczyźnie zaplecza technologicznego. Dla nas największym wyzwaniem jest system zarządzania cenami. Rośniemy bardzo dynamicznie, trzy lata temu byliśmy połową tej firmy, którą jesteśmy dziś i przy tej masie hoteli, ofert, dat wylotu, portów lokalnych i docelowych nie jesteśmy w stanie kontrolować tego ręcznie. Natomiast automatyzacja tego procesu nie jest wcale prosta i poświęcamy na to dużo czasu.

Dużo inwestujemy też w system sprzedaży wycieczek fakultatywnych, zarówno tu w Polsce dla klientów lokalnych jak i za granicą.

Z jednej strony powstaje aplikacja mobilna, która pojawi się za ok. dwa miesiące, z drugiej – system, z którego korzystają na miejscu rezydenci i który ma nam ułatwiać życie. To jest dla nas duża inwestycja.

Jeśli chodzi o front-end, to nie chciałbym na razie za dużo zdradzać, choć dużo się dzieje. Nie sposób nie przeoczyć tego, że sprzedaż w internecie, w tym sprzedaż mobilna, a co za tym idzie: funkcjonalność strony, ułatwienia dla użytkownika, to lepsza inwestycją niż uruchamianie 10 nowych punktów sprzedaży w centrach handlowych. Dużo więc w tym kierunku robimy, ale nie chcę zdradzać szczegółów.