Itaka coraz wyraźniej wychodzi poza rolę klasycznego touroperatora. Rozwija własne hotele, zaplecze lotnicze, spółki incomingowe i technologie, jednocześnie zwiększając udział egzotyki i segmentu premium. Podczas Itaka Travel Summit w Warszawie przedstawiciele firmy pokazali wczoraj, jak zmienia się model biznesowy grupy i czego dziś oczekują klienci.

Wydarzenie Itaka Travel Summit, odbyło się 6 października w warszawskim Centrum Praskim Koneser. Spotkanie było okazją do podsumowania dotychczasowego rozwoju firmy oraz  rozmowy o zmianach, które coraz mocniej kształtują obecny rynek turystyczny. W programie znalazły się dyskusje o strategii holdingu, zmieniających się oczekiwaniach klientów, kierunkach wakacyjnych, lotniskach, technologii, sporcie oraz przyszłości podróżowania.

Spotkanie otworzył panel „Itaka Holdings – turystyka 360°” z udziałem Marzeny Markowskiej, redaktorki naczelnej „Waszej Turystyki”, Filipa Frydrykiewicza, dziennikarza z turystyka.rp.pl oraz Piotra Henicza, wiceprezesa Itaka Holdings. Dyskusja koncentrowała się na tym, jak Itaka w ostatnich latach przekształciła się z klasycznego touroperatora w grupę obejmującą coraz większą część procesu podróży klienta.

Itaka nie chce już być tylko touroperatorem

Piotr Henicz przypomniał, że jeszcze kilkanaście lat temu był zwolennikiem modelu, w którym każdy uczestnik rynku powinien koncentrować się na swojej specjalizacji. Z czasem to podejście zaczęło się jednak zmieniać.

„Przez lata powtarzałem, że każdy powinien robić to, na czym zna się najlepiej. Ale biznes nie jest z betonu. Trzymanie się sztywnych założeń to jednak najkrótsza droga do bankructwa” – mówił Piotr Henicz.

Przełomowym momentem był 2011 rok, kiedy Itaka umocniła pozycję największego touroperatora w Polsce. Od tego czasu firma zaczęła stopniowo poszerzać działalność i przejmować większą kontrolę nad kolejnymi elementami podróży klienta.

Dziś grupa wykracza daleko poza tradycyjną działalność touroperatorską. Itaka ma dziewięć własnych hoteli, oferujących łącznie 1719 pokoi, m.in. na Fuerteventurze, Zakynthos i w Turcji. Rozwija również własne zaplecze lotnicze, oparte m.in. na czterech Airbusach bazujących w Katowicach, a także operacje w Czechach i na Słowacji we współpracy z Electra Airways. Uzupełnieniem tego modelu są spółki incomingowe i transferowe na kluczowych rynkach oraz platforma Sea Places, za pośrednictwem której sprzedawane są lokalne atrakcje i usługi.

Skala biznesu pokazuje, jak daleko zaszła ta transformacja. Według danych przedstawionych podczas spotkania grupa obsłużyła 2,745 mln klientów, a jej obroty przekroczyły 11 mld zł.

Rośnie znaczenie egzotycznych wyjazdów

Zmienia się jednak nie tylko struktura grupy, ale także sposób, w jaki klienci kupują wakacje. W sprzedaży Itaki coraz większe znaczenie mają dziś produkty z wyższej półki, oferty bardziej elastyczne oraz wyjazdy, które pozwalają lepiej dopasować sposób podróżowania do indywidualnych oczekiwań.

Jednym z najmocniejszych trendów pozostaje egzotyka. Według danych przedstawionych podczas spotkania wyjazdy dalekodystansowe odpowiadają za około 20 proc. liczby klientów, ale generują już blisko 30 proc. obrotów firmy. Wśród kierunków, które w ostatnich latach wyraźnie zyskały na znaczeniu, znalazły się m.in. Zanzibar, Madagaskar i malezyjskie Langkawi. Szczególnie Zanzibar przestał być produktem wyłącznie zimowym i dziś sprzedaje się przez coraz większą część roku.

Równolegle rośnie znaczenie produktów dynamicznych, rejsów wycieczkowych i usług dodatkowych. Itaka rozwija Itaka Smart, a także poszerza sprzedaż takich usług jak parkingi lotniskowe, dostęp do saloników biznesowych czy fast track.

Z tym trendem wiąże się również wzrost znaczenia segmentu premium. Jak wskazywał Piotr Henicz, hotele cztero- i pięciogwiazdkowe stanowią już ponad 90 proc. oferty Itaki. Nie oznacza to jednak, że klient utożsamia dziś wyższy standard wyłącznie z droższym pokojem czy bardziej efektownym hotelem.

Temat ten rozwinięto podczas kolejnego panelu, „Od klasycznego wypoczynku po nowy wymiar luksusu”. Z dyskusji wynikało, że pojęcie premium w turystyce wypoczynkowej coraz trudniej sprowadzić wyłącznie do kategorii hotelu. O jego wartości decydują dziś także przestrzeń, jakość obsługi, gastronomia, standard i wyposażenie pokoi, infrastruktura sportowa oraz możliwość korzystania z różnych form wypoczynku. Ważniejsza staje się też swoboda wyboru: zarówno w sposobie spędzania czasu, jak i w korzystaniu z hotelowej oferty.

Nowa odsłona all inclusive

Ten sam kierunek zmian widać w formule all inclusive. Przez lata kojarzyła się ona przede wszystkim z pełnym wyżywieniem i napojami w cenie pobytu. Dziś coraz częściej obejmuje także aktywności, sport, rozrywkę i większą swobodę w sposobie spędzania czasu.

„Nasi klienci nie patrzą już na all inclusive wyłącznie przez pryzmat jedzenia i picia. Liczy się również to, co mogą robić podczas pobytu” – podkreślano podczas dyskusji.

Dobrym przykładem jest Marsa Alam, gdzie Itaka rozwija ofertę resortów, które mają zapewniać gościom nie tylko nocleg i gastronomię, ale również szeroki wybór aktywności. W hotelach Casa Mare i Casa Blue dostępne są m.in. sporty wodne, kitesurfing i nurkowanie.

Podobny kierunek widać w bardziej wymagającym segmencie oferty w Egipcie. Obok klasycznych pobytów resortowych rozwijane są m.in. rejsy po Nilu, połączone ze zwiedzaniem Abu Simbel, Luksoru, Kom Ombo, Edfu czy Asuanu.

Te zmiany pokazują, że w nowoczesnym all inclusive coraz częściej chodzi o dostępność usług i realną użyteczność. Dla jednego klienta wartością będzie całodobowa gastronomia, szczególnie przy późnym przylocie. Dla innego ważniejsze okażą się poranny jogging, joga, sporty wodne czy spokojne miejsce w hotelowym ogrodzie. Coraz częściej luksus oznacza więc nie „więcej”, ale możliwość wyboru tego, czego naprawdę się potrzebuje.

Klient premium szuka dziś przestrzeni, jakości i swobody

Czartery pod presją kosztów i rosnącej konkurencji

Rozwój nowych produktów i rosnąca skala działalności nie oznaczają, że tradycyjny biznes czarterowy stał się łatwiejszy. Piotr Henicz zwracał uwagę przede wszystkim na silną konkurencję cenową oraz rosnące koszty operacyjne.

Jak wskazywał, po wybuchu wojny na Bliskim Wschodzie część touroperatorów działających wcześniej na rynkach rosyjskim i ukraińskim przeniosła część swojej podaży do innych krajów, w tym do Polski. To zwiększyło presję konkurencyjną zwłaszcza w popularnych kierunkach, takich jak Turcja i Egipt.

Drugim istotnym obciążeniem pozostają ceny paliwa lotniczego. Podczas debaty wskazywano, że w okresach największych napięć koszt paliwa sięgał 1500-1700 dolarów za tonę. Przy znacznie wolniejszym wzroście cen wycieczek oznacza to bezpośrednią presję na marże touroperatorów.

Jednocześnie rynek daje organizatorom nowe możliwości. Sezon w basenie Morza Śródziemnego wyraźnie się wydłuża, a sprzedaż coraz częściej obejmuje okres od kwietnia do końca października. Pozwala to lepiej wykorzystywać zarówno bazę hotelową, jak i miejsca w samolotach poza ścisłym wakacyjnym szczytem.

AI zmienia rezerwację podróży, ale nie zastąpi relacji

Osobnym wątkiem Itaka Travel Summit była technologia i jej wpływ na sposób planowania oraz rezerwowania podróży. W jednym z paneli dyskutowali o tym przedstawiciele Google Cloud, Amadeusa, ElevenLabs, Scaleway i Itaki.

Sama Itaka korzysta już z asystentki opartej na sztucznej inteligencji, która działa przez całą dobę i wspiera proces sprzedaży. Piotr Henicz podkreślał jednak, że technologia ma przede wszystkim usprawniać pracę i obsługę klientów, a nie całkowicie zastępować kontakt z człowiekiem.

„Algorytmy mają upraszczać procesy, ale fundamentem Itaki zawsze będą ludzie: nasi pracownicy oraz miliony klientów, którzy potrzebują relacji i zaufania, a nie zimnego ekranu i pikseli” – mówił Piotr Henicz.